Corona drukt veranderingen door die niet allemaal weer zullen verdwijnen. Een ervan is thuiswerken. Veel bedrijven en organisaties moeten zich aanpassen. Volgens de Groninger wetenschappers Harry Garretsen en Janka Stoker vraagt corona om ander leiderschap.

We spreken elkaar in een lege zaal op de faculteit Economie en Bedrijfskunde, het zogeheten Duisenberg Gebouw op de Zernike Campus aan de noordkant van de stad Groningen. Het is de thuishaven van Harry Garretsen (58), hoogleraar Internationale Economie & Bedrijfskunde en Janka Stoker (50), hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering. Twee autoriteiten op het gebied van leiderschap, die beiden aan het hoofd staan van In the LEAD, het onderzoekscentrum naar effectief leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. Samen schreven ze het boek Goede leiders zweven niet (2018).

Laten we beginnen met de baas van Nederland, die geen baas genoemd wil worden. Mark Rutte, de minister-president die ons met zijn adjudant minister Hugo de Jonge uit de coronacrisis probeert te leiden. Hoe doet hij dat in jullie ogen?

Stoker: ,,Zo’n crisis kent verschillende fasen. In het begin zijn we met z’n allen achter de leider gaan staan. Dat wordt het rally ‘round the flag effect genoemd. De waardering voor Rutte en het vertrouwen in hem zijn groot; de crisis legt de VVD geen windeieren. Tegelijk is zijn leiderschapsstijl niet echt visionair. Dat wil hij zelf ook niet zijn. In deze crisis is dat helemaal niet zo erg. Het draait om het hier en nu. Om het oplossen van de crisis en door de zure appel heen bijten.’’

Garretsen: ,,Tot de verkiezingen in maart lijkt Rutte hier garen bij te spinnen. Daarna is een relevante vraag: wat beklijft hier nou van?’’

Stoker: ,,De grote vraagstukken over verduurzaming, vergrijzing, digitalisering en globalisering zijn door deze crisis niet verdwenen. Die komen straks als een boemerang terug.’’

Garretsen: ,,Ik roep even in herinnering waar we een jaar geleden waren. Toen draaide het om stikstof en stonden de boeren letterlijk op de stoep van het Provinciehuis. Een van de grote vragen was of de economische structuur van Nederland blijvend moet worden aangepast. Het kabinet vond het heel moeilijk om daarop een richtinggevend antwoord te geven. Het ligt Rutte veel minder om de mensen daarin mee te nemen. Die onderwerpen komen straks keihard terug. Dan staren de oude vraagstukken ons weer levensgroot aan.’’

Rutte heeft het in zijn aanpak van corona vaak over ‘voortschrijdend inzicht’. Dat zie je mooi aan het dragen van mondkapjes. Eerst was het onzin, sinds 1 december zijn ze verplicht in publieke binnenruimten. En twee weken later kwam ineens de lockdown. Is dat gezwabber een zwaktebod?

Stoker: ,,Dat leiders laten zien dat ze ook niet alles weten, valt te prijzen. Er ís ook veel onzekerheid. Verder toont hij dat hij naar de wetenschap luistert. Maar de wetenschap weet ook niet alles. Soms komen er nieuwe inzichten. Er zijn ook leiders in deze wereld die veel minder naar experts luisteren.’’

Een leider, ben je dat of word je dat?

Stoker: ,,Het antwoord is: allebei. Voor een deel is het zo dat leiders op sommige persoonskenmerken anders scoren dan ‘gewone’ mensen. Als je heel extravert en stabiel bent, dan maak je eerder kans om leider te worden. Intelligentie helpt ook. Dat is niet alleen een voorspeller van succes, maar ook van leiderschap. Maar het verschil in intelligentie tussen een leider en zijn team mag ook weer niet té groot zijn.

Verder zit het hem deels in fysieke kenmerken. Leiders zijn gemiddeld langer van postuur en ook gezicht en stem doen ertoe, zo blijkt uit onderzoek.

Dat werkt dus ten nadele van vrouwen.

Stoker: ,,Vrouwen hebben het inderdaad moeilijker om op leidinggevende posities terecht te komen. Je kunt ook de conclusie trekken dat de vrouwen die daar wel zijn beland er harder voor hebben moeten werken en vaak extra goed moeten zijn. Er zijn studies die uitwijzen dat landen met vrouwen aan de macht het in deze coronacrisis beter doen.

Maar tijdens een crisis zien we ook dat juist mensen uit topmanagementteams worden geweerd die niet zijn zoals de meerderheid in de groep. Zo zijn er na de start van corona minder vrouwelijke ceo’s benoemd dan voorheen. Ook na de financiële crisis zag je een toename van de men only-board’s . In een crisis is het alle hens aan dek en willen ze alle neuzen dezelfde kant op. De diversiteit wordt dan even op een laag pitje gezet.

Een bedreiging van buiten leidt tot rigide gedrag. We staan minder open voor nieuwe dingen of andere perspectieven. We grijpen terug op wat we kennen en wat we weten. Mensen willen de macht naar zich toe trekken. Dat is een logische reflex, maar het is de vraag of het de meest verstandige reflex is.

Behalve om aangeboren kenmerken gaat het bij leiderschap vooral ook om gedrag. Uiteindelijk draait leiderschap om beïnvloeden. Dat is geen doel op zich, maar een belangrijk instrument om dingen voor elkaar te krijgen in organisaties, landen of voetbalclubs. Dat kun je leren. Veel organisaties investeren daar ook in. Eigenlijk steeds meer, omdat ze inzien dat de kwaliteit van leiders, het belang van management, bepalend is voor de resultaten.’’

Hoe meet je dat?

Stoker: ,,Dat kun je op allerlei manieren meten. Er zijn vier elementen die belangrijk zijn in het management: het goed inrichten van het arbeidsproces, het vastleggen van doelen en een duidelijke strategie om die te bereiken, het monitoren en verbeteren van prestaties en talentmanagement.

Uit onderzoek komt naar voren dat de kwaliteit van het management erg verschilt tussen bedrijven. Hoe beter de kwaliteit van het management hoe hoger de productiviteit. Dat geldt niet alleen voor de industrie, maar ook voor ziekenhuizen, scholen, dienstverleners en andere organisaties. Dus het loont om te investeren in de kwaliteit van het management. Leiderschap kun je dus voor een flink deel ontwikkelen. Dat is ook een van de redenen dat we komend jaar vanuit de universiteit een programma gaan aanbieden om de managementkwaliteit van managers in Noord-Nederland te verbeteren.’’

Hoe krijgt een manager gedaan wat hij of zij wil bereiken?

Garretsen: ,,Om mensen mee te krijgen in hun visie moeten leiders een verhaal vertellen. Daar zetten ze soms hun privépersoon voor in. ‘Vroeger’ wisten we van politici en ceo’s heel weinig. Nu zijn het bijna popsterren geworden.’’

Stoker: ,,Ze moeten mensen uitleggen waaróm bepaalde zaken belangrijk zijn. Verder moet hun eigen gedrag sporen met wat ze zeggen. Het gedrag tijdens het huwelijk van minister Ferdinand Grapperhaus in coronatijd is hét voorbeeld van hoe het niet moet.’’

Hoe belangrijk is charisma voor leiderschap?

Stoker: ,,Charisma maakt uit. Het is ook zo dat mensen onder bepaalde omstandigheden meer charisma toegedicht krijgen, bijvoorbeeld in tijden van crisis. Het is gebleken dat de voormalige Franse president Hollande rond de aanslagen op Charlie Hebdo door mensen veel charismatischer werd gevonden. Dat wordt slechts deels verklaard doordat hij toen ook de gelegenheid kreeg zich zo te uiten.

In het algemeen is de persoon van de leider en hoeveel waarde wij aan hem of haar hechten de afgelopen jaren toegenomen. Sigrid Kaag voert momenteel campagne voor D66 onder het motto ‘Kies Kaag’. D66 hijst haar op het schild. Politieke partijen worden in onze tijd heel erg gepersonifieerd tot de leiders.’’

Zijn de sociale media daar mede debet aan?

Garretsen: ,,Jazeker. De vanzelfsprekendheid van gezag, dus van leiderschap, en het aanvaarden van hiërarchie, zowel in de politiek als in organisaties, is in onze tijd enorm afgenomen. Als je op de universiteit je erop voorstaat dat je de baas bent, dan word je nog net niet uitgelachen. Tegen die achtergrond is de persoon van de leider belangrijker geworden.’’

Nederland is best uniek qua gelijkheid op de werkvloer.

Stoker: ,,Ja, de machtsafstand is heel laag.’’

Is dat een model dat internationaal wint of juist verliest?

Garretsen: ,,Op de korte termijn is het nog maar de vraag of het wint. We zien in allerlei landen leiders opkomen die nou niet bepaald uitstralen dat ze de machtsafstand willen verkleinen. Op langere termijn heeft een model waarbij je ook anderen de ruimte laat om uit te vinden hoe iets moet de beste papieren.’’

Zet corona de wereld op zijn kop?

Stoker: ,,Tijdens crises hebben leiders de neiging om de touwtjes aan te trekken. Tegelijkertijd gaat deze crisis gepaard met een totale organisatieverandering. Bijna iedereen moest opeens thuiswerken. Dat is een combinatie van kenmerken die we nog nooit eerder in een crisis hebben meegemaakt.

Op zich is het fenomeen thuiswerken niet nieuw. Al sinds de jaren negentig zijn organisaties daarmee aan het experimenteren. Maar nu werden we van de ene op de andere dag bijna allemaal gedwongen dat te doen.’’

Het aantal zzp’ers is de afgelopen decennia enorm gegroeid. De thuiswerkers komen daar nu bij. Wat voor gevolgen heeft dit aanzwellende leger van meer autonome medewerkers voor organisaties?

Garretsen: ,,Niemand denkt dat we weer helemaal teruggaan naar hoe het voor maart 2020 was. Juist omdat men heeft ontdekt dat thuiswerken allerlei voordelen heeft en dat er mengvormen mogelijk zijn.

Het arbeidsproces wordt veel flexibeler. Dat vergt van leiders aanpassingsvermogen. Het maakt dat directief, autoritair of top-down leiderschap minder goed werkt. Hoe ga je dat ook uitvoeren als werknemers niet bij je in hetzelfde pand zitten? De nieuwe setting vraagt juist om leiders die medewerkers ruimte bieden, kunnen vertrouwen en weten te motiveren. Per saldo zal dat leiderschapsgedrag het beter gaan doen.’’

Maar je moet medewerkers wel sturen en binden. Vanuit bedrijfsoptiek mogen ze niet wegdrijven.

Garretsen: ,,Je ziet inmiddels ook technologische reacties. Sommige bedrijven investeren in apparatuur waarmee ze medewerkers thuis kunnen volgen.’’

Stoker: ,,De vraag is waarop wordt gestuurd. Wat je merkt bij op afstand werken is dat leiders niet meer kunnen sturen op het arbeidsproces maar wel op de output. Ze moeten meer sturen op prestatieafspraken. Werknemers hebben zelf de verantwoordelijkheid hoe en wanneer ze daar invulling aan geven. Dat vergt vertrouwen. Dat moet je leiders wel leren.’’

Zijn de meeste bedrijven al zo ver?

Garretsen: ,,Nee. Sommige staan duidelijk aan het begin.’’

Stoker: ,,Ze zijn er natuurlijk gedwongen ingerold zonder er eerst over na te denken.’’

Garretsen: ,,Daar zijn lang niet alle organisaties gereed voor. Het verschilt ook per sector. Bij werk dat meestentijds wordt gedaan achter de laptop is het meer van belang.’’

De kloof tussen witte en blauwe boorden wordt groter.

Garretsen: ,,Ja, dat is ook nog een punt om aan te stippen. Hoger opgeleiden hebben het hier makkelijker mee dan lager opgeleiden. Auto’s in een fabriek in elkaar zetten kun je niet thuis doen. Zulke organisaties zitten vast aan het oude model. Maar corona zal de trend van thuiswerken zeker versnellen. Versterkt corona de ongelijkheid? De politiek moet daar meer aandacht voor hebben, want dat baart terecht zorgen."

Wat staat managers te doen?

Stoker: ,,Dat we ineens overnight anders zijn gaan werken daar droom je veranderkundig van. Tegelijkertijd ben ik als organisatiekundige bang dat we straks net zo makkelijk teruggrijpen op het oude model. Organisaties moet deze nieuwe manier van werken goed evalueren. En vervolgens investeren in waar ze extra aandacht aan moeten besteden.

Door thuiswerken richten managers zich automatisch meer op de inhoud en minder op de mens. Voorafgaand aan het video-vergaderen gaan we gewoonlijk niet eerst een koffiepraatje maken. Toch is het voor leiders aan te raden. Ze moeten empathie tonen, begrip en aandacht hebben voor de gevoelens van medewerkers. Dat zullen ze zo nodig moeten leren.’’

Je kunt deze onderwerpen volgen
Groningen
Coronavirus